近兩年在照明行業(yè)做咨詢(xún)項目，由于很多甲方知道筆者在歐普混過(guò)，所以時(shí)常的被甲方問(wèn)起歐普成功的秘訣。
如果說(shuō)雷士成功的渠道模式是引入運營(yíng)中心模式，那么歐普的渠道成功的優(yōu)勢是密集型分銷(xiāo)的渠道模式，在一個(gè)恰當的時(shí)間與恰當的地點(diǎn)，做出恰當的事情。這些事情包括率先成立辦事處，率先通過(guò)集中作業(yè)密集開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，率先進(jìn)行全面終端升級、率先開(kāi)發(fā)商超、五金渠道、率先巨額的央視廣告投入等。
雖然這些手段現在看來(lái)都無(wú)新意，但不可否認，在照明行業(yè)這些手段都有先發(fā)的優(yōu)勢。在吸頂燈爆發(fā)式增長(cháng)的十年前，對于定型產(chǎn)品，歐普的這些先發(fā)動(dòng)作完全符合了產(chǎn)品與市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(cháng)的需求。尤其是對渠道、終端、品牌、人員的高額投入，更是為競爭對手制造了進(jìn)入壁壘。在定型照明產(chǎn)品競爭利潤稀薄的今天，終端的價(jià)格與上游材料采購價(jià)格，歐普都會(huì )對行業(yè)的造成舉足輕重的影響，所以，二線(xiàn)品牌想復制歐普的成功，運營(yíng)成本是很高的。
當然，歐普也有危機，在LED即將取代傳統照明的大趨勢下，歐普作為傳統光源產(chǎn)品的即得利益者，如何去適應LED帶來(lái)的變革，也是歐普面臨的一大問(wèn)題。甚至，LED浪潮的襲來(lái)，可以使以歐普為代表的傳統家居照明企業(yè)從此衰落并非不可能。
當筆者在甲方面前“透露”出歐普這些成功秘訣時(shí)，諸多甲方往往“禮貌”式的微笑下，以為筆者的觀(guān)點(diǎn)“不痛不癢”或者不夠“點(diǎn)穴”。實(shí)際上，筆者現在還是堅持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，歐普的成功，并沒(méi)有什么不可告人“獨門(mén)武器”，如果真有，也只是堅持、是做企業(yè)的信仰、是先發(fā)優(yōu)勢。這些東西，可學(xué)又不可學(xué)。言其可學(xué)，是因為這些東西都是“陽(yáng)謀”——把簡(jiǎn)單的事情堅持下去，說(shuō)其不可學(xué)，是因為，很多時(shí)候，選擇做企業(yè)，還是做老板，是一個(gè)人的格局問(wèn)題——可欲不可求。
歐普模式很明顯是借鑒了美的等一批家電企業(yè)渠道模式后的創(chuàng )新，所以無(wú)論是家電模式或者歐普模式，都有優(yōu)缺點(diǎn)，二線(xiàn)家居照明品牌要想在未來(lái)的幾年掌握競爭的主動(dòng)權，在渠道創(chuàng )新上的出路是：
1、借鑒家電行業(yè)的模式，以某個(gè)系列單品（光源、或者性?xún)r(jià)比高的頂燈）為突破口，為每個(gè)品類(lèi)尋找最佳的渠道流通模式
2、以某個(gè)品類(lèi)作為突破口，整合流量型產(chǎn)品以性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢突圍�；蛘咴诟偁帉κ直∪醯膮^域（比如鄉鎮、五金渠道）進(jìn)行突破�；蛘咄耆荛_(kāi)家居定型產(chǎn)品的競爭，開(kāi)發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品品類(lèi)，走差異化的路線(xiàn)。
3、渠道模式進(jìn)行創(chuàng )新，采取一地一策的渠道模式：分公司直營(yíng)模式、運營(yíng)中心模式（專(zhuān)人、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)心、專(zhuān)項投入）、股分制模式（廠(chǎng)、商、經(jīng)理人）、小區域代理模式、單品代理模式、五金代理、直營(yíng)模式可以遍地開(kāi)花。
